中国平安：国际人才战略的案例典范_北京时间
从单一产险到综合金融，从综合金融到金融科技，中国平安30年的业务发展史，也是一部国际人才在中国平安的贡献史，陈心颖、李源祥、计葵生等外籍高管在平安不同发展阶段，将不同领域最先进的业务经验引入平安，在带动业务和管理高速发展的同时，也带动...
砺石导言：战略决定组织，组织决定成败，而人才是组织能力的核心。在对中国平安进行系统研究的过程中，其创新的商业模式与发展战略虽然让笔者耳目一新，但最让笔者印象深刻甚至感到震撼的是其在国际人才建设上的宏大格局。
刘学辉、张军智 |文
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最近与一位在腾讯工作的高管朋友聊天，其提起腾讯在产业数字化领域较为关注的企业主要有阿里、华为与中国平安。腾讯关注阿里与华为这两家科技巨头较能理解，但当这位朋友提到中国平安这家以保险业务起家的传统金融企业时，让笔者感到颇为意外，这引起了笔者对中国平安这家企业的极大兴趣。
在对中国平安进行系统研究后，笔者首先感到惊艳的是其靓丽的财务业绩。根据2019年《财富》杂志世界500强榜单显示，中国平安2018年营收超过1万亿人民币，净利润超1200亿，位列世界500强第29位。与靓丽业绩对应的是中国平安在资本市场的高光表现，当前市值超过15000亿人民币，在过去的9个月里，累计上涨超过60%。
除了靓丽的财务数据与资本市场表现，中国平安这些年更让人惊喜的是其在科技领域的表现。目前，平安旗下的科技公司已达到11家，其中2家上市公司，3家独角兽，总估值超过700亿美元。
中国平安诞生于1988年的深圳蛇口，早期只是一家地方性的财产保险公司，到现在不仅成为万亿收入、千亿利润与万亿市值的科技型综合金融生活服务集团，还成为腾讯这样的互联网巨头都极为重视的科技标杆企业，中国平安取得如此瞩目成绩的秘密到底是什么？
2019年9月30日，新中国成立70周年前一天，“中国政府友谊奖”颁奖仪式在人民大会堂举行。新加坡籍的中国平安集团联席CEO陈心颖继前平安银行行长理查德·杰克逊，时任平安集团首席创新官计葵生与现任平安集团联席CEO李源之后，成为中国平安历史上第五位荣获中国政府“友谊奖”外国专家。
“友谊奖”是中国政府为表彰在中国现代化建设和改革开放事业中作出突出贡献的外国专家而设立的最高奖项，由国务院授权国家外国专家局于1991年正式设立。“友谊奖”获得者是经过聘请单位、当地政府和国务院有关部委的推荐，由国家外国专家局组织阵容庞大的“友谊奖”评审委员会，按照严格程序重重评审而投票选出，由国家领导人亲自颁发。
陈心颖此次获奖，正是为了表彰她在中国金融及医疗科技创新、中国城市智慧化服务和助力国家科技出海等方面的重要贡献。
值得一提的是，迄今为止金融行业获得“友谊奖”的外籍人士仅有五位，而这五位全部来自中国平安。而在中国平安多位外籍员工荣获“友谊奖”背后，正是平安的国际人才战略。
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腾讯公司高级管理顾问、青腾大学教务长杨国安先生是一位著名的组织与人力资源专家，其基于多年的管理实践经验，提出了著名的杨三角理论。杨三角理论的核心是“企业成功=战略X组织能力”的公式，即将战略与组织能力视为企业成功的两个核心要素。《砺石商业评论》在研究几乎所有全球最优秀企业的案例时也发现，这些企业最大的共性都是兼具创新的战略与强大的组织能力，而中国平安正是一个在战略与组织能力领域都表现突出的案例典范。
战略决定组织，组织决定成败，而人才是组织能力的核心。在对中国平安进行系统研究的过程中，其创新的商业模式与发展战略虽然让笔者耳目一新，但最让笔者印象深刻甚至感到震撼的是中国平安在人才建设上的宏大格局。
中国平安对人才建设的重视从其创始人马明哲的言论中可见一斑，马明哲在其著作《平安心语》中就曾写道，“人为先，策为后。没有合适的人，再好的策略也没有意义”，其在内部讲话中也多次强调“战略是方向，文化是灵魂，人才是保证”。所以，马明哲花精力最多的就是战略和人才，一旦思考清楚新的业务方向后，便会迅速找来业界最合适的人来快速打开业务局面。
由于中国平安所处的金融行业，在平安创建之前就已经在海外有了极为成熟的模式和经验，所以从创立初期，中国平安就对标国际同行的先进模式，大胆实施“拿来主义”，通过积极引进国际化高端人才，迅速缩小与国际标杆企业的差距。对此，马明哲有一个经典的“过桥论”，他说，“如果河上有桥，为什么还要摸着石头过河？付一点过桥费，既节省时间，又降低了风险”。
1993年左右，中国平安开始尝试个人寿险业务，先是请来了台湾国华人寿的常务副总黄宜庚及一大批来自宝岛台湾的高管。这批台湾高管和本土的队伍快速地融合起来，较早地确立了平安寿险业务的江湖地位。之后马明哲又“三顾茅庐”，力邀曾担任保诚亚太区CEO，有“华人保险教父”之称的梁家驹加盟中国平安。此后梁家驹在平安工作很多年，直至退休，为平安的发展做出了重要贡献，另外他还为平安带来了另一个重要高管李源祥。
李源祥，新加坡人，曾是梁家驹助手，北美精算师出身，担任过新加坡金融监管官员，英国保诚高管。当时李源祥以寿险董事长助理的身份加盟平安，但经过几年的历练和发展，他先接替梁家驹升任平安寿险的董事长，后来又进一步晋升为集团副总经理兼首席保险业务执行官，现担任中国平安集团的联席CEO。在他的领导下，中国平安的寿险业务快速发展。 2018年，因在引领中国保险行业创新发展和国家医疗体系改革等方面做出的杰出贡献，李源祥也荣获当年的“友谊奖”。
除了保险业务，中国平安还在保险之外的其他业务上也大力引进国际高端人才。2005年，平安的银行业务刚起步时，马明哲便挖来花旗韩国的总经理理查德·杰克逊。理查德·杰克逊在平安收购深发展以及两行整合的过程中，发挥了重大作用。迄今为止，这场收购战，还依然是中国资本市场最大的一个收购兼并案例。
2011年，美国人计葵生加入中国平安，担任平安集团首席创新官。计葵生运用其专业的金融知识、敏锐的洞察力和丰富的行业经验，为平安金融科技发展、互联网创新平台孵化做出重要贡献。
而此次获奖陈心颖女士曾在麦肯锡主管了近14年的商业科技咨询业务，服务的亚洲国家超过10个，于2013年1月加盟中国平安，先担任集团首席信息执行官，后于2018年出任主管科技业务的联席CEO。
在陈心颖负责平安的基础科技自主研发及应用科技业务的六年间，平安的科技研发人员由3000人增加到3.2万人，科技从业人员累计达到10.1万人，互联网客户量从4000万人增长到5.4亿人。截至2019年上半年，平安的科技专利申请数累计达到18,050项，位居国际金融机构前列，其中PCT及境外专利申请数累计达3,959项；多项核心科技斩获国际大奖，获得科技部及外专局的肯定。
除了上述外籍高管，在中国平安空降兵高管还有很多，例如同样是北美精算师出身的还有中国平安集团CFO姚波，姚波是香港人，来自于德勤，2001年以产品中心副总的身份加入平安。之后相继从产品部副总到助理精算师、总精算师，再切入到财务领域出任CFO，成为在平安成长最快的空降兵之一。平安好医生CEO王涛来自阿里，是阿里巴巴集团前资深副总裁兼阿里软件的总裁……目前，在平安的高管团队中，近一半来自海外，这些人才来自麦肯锡、高盛、花旗、保诚等国际知名公司。
笔者在研究中国其他企业案例时发现，也有很多知名企业极为重视国际人才引进，也引进了大量国际人才，但最终这些人才都很难在组织内存活并发挥价值。而中国平安不同的是，其引进的国际优秀员工，不仅为中国平安的业务发展创造了巨大价值，自己也在平安获得很好的成长，这离不开平安的用人机制。
首先，平安将人才引进视为一个系统化的工程（不仅仅是外籍高管），每引进一个核心成员都当作一个重大项目来对待。经过长期实践，摸索、形成了一个在内部被称为“七步成诗”固定流程，“七步成诗”即将人才引进工作划分七个子流程，每个子流程都不能少，并且从包括马明哲在内的集团最高领导层，到每一层级的直管负责人，都亲历亲为，这使得中国平安总能在市场上找到最优秀、最合适的人，大大降低了在重要关键岗位招错人的风险。
例如“七步成诗”的第一步是确定拟招聘的岗位任务书，在集团层面以及子公司的核心高管招聘上，人力资源部都要结合企业的战略规划和业务发展方向，以及相应岗位的具体需求，协助马明哲一起把岗位核心要求以及短、中、长期的计划目标制定出来。而在中间的沟通环节，马明哲可能会花上大半年时间，和目标候选人进行深度沟通，确保其在空降之前对公司战略就有清晰的理解，在战略层面达成共识。
通过“七步成诗”的体系化流程找到最优秀、最合适的人选后，中国平安便给予空降高管充分的信任与授权，“是给予他们发挥才能的职位、配备给他们开展工作的资源以及与国际接轨的薪酬”。在平安集团或者子公司层面，不少空降兵一进来，就会直接担任拥有很大权限的某一业务板块的首席执行官，或者某个子公司的董事长兼CEO，全权负责这个领域的工作，并且在集团系统平台的支持下，授权其对人、财、物、架构与体系等进行充分管理，对成败负全责。
充分的信任与授权让平安空降高管的才华都能得到充分释放，中国平安联席CEO陈心颖就曾表示，“来到平安的三年多，我试过很多以前一直想尝试的新东西，所以，非常有满足感。”
除了信任和授权，中国平安还拥有“海纳百川”的包容文化与“绩效导向”、“结果导向”为核心评价规则。在马明哲办公室有一幅“海纳百川”的书法作品悬挂多年，马明哲一直将其视为人生信条，而“吸纳来自各方的人才”是其第一重含义。员工不管国籍，什么文化，什么语言，什么性格，平安只以结果、绩效论英雄。这让来自不同背景的人都能顺畅、高效的合作，并分别在平安找到自己的舞台。这些空降高管带来的很多先进理念，也很快会变成平安文化中新的基因，沉淀下来。
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从平安30多年的成长历程来看，其第一个十年是在搭建根基，学做保险；第二个十年专注做保险，构建平台，探索综合金融；第三个十年则在“保险+金融”的基础上，搭建五大生态，金融生态、医疗生态、住房生态、汽车生态和智慧城市。按照中国平安创始人马明哲的设想，未来30年，平安将深化生态战略发展，致力于成为国际领先的科技型综合金融生活服务提供商。
从单一产险到综合金融，从综合金融到金融科技，中国平安30年的业务发展史，也是一部国际人才在中国平安的贡献史，陈心颖、李源祥、计葵生等外籍高管在平安不同发展阶段，将不同领域最先进的业务经验引入平安，在带动业务和管理高速发展的同时，也带动了平安本土人才的成长，共同推动了中国平安及国内金融业与国际化标准的接轨，同时也为中国金融保险业的技术进步、管理提升、制度完善及模式创新等做出了重大贡献。
总结中国平安的人才战略，笔者认为有三个重要特征。第一，在理念上发自内心的对人才的重视，将人才作为战略，而不是策略，作为业务先导，而非业务支撑。第二，在用人上大开大合，有着远超一般企业的国际格局，敢于在全球化范围内招募人才。第三，在人才引进上建立了科学的方法与流程，保证每一位核心高管引进都取得成功。这些理念、格局、方法与流程，让中国平安将人才战略运用到极致。
但《砺石商业评论》在研究中国其他很多企业的人才战略时发现，大多数都只是在口头高度重视，但在具体行动上却浅尝辄止，而只有中国平安做到了极致。为什么大多数企业在人才建设上都无法发挥出中国平安这样的效果呢？笔者认为这还有一个根源，就是与企业深层次的使命与愿景有关。
使命是企业存在的意义与价值，愿景是企业希望实现的长远目标。中国很多企业创始人缺乏清晰的使命，只是把企业视作追求个人财富和社会地位的工具，另外就是小富即安，没有较高事业追求的愿景。缺乏使命与愿景，这就导致企业创始人很难在企业建立开放包容的文化与宽广的用人格局，导致企业无法找到优秀的人才，建立强大的组织能力，最终只能依赖创始人的个人英雄主义，陷入创始人一言堂的魔咒。
而中国平安一直是一家使命与愿景驱动的企业，早期放弃大量个人股权分配给员工的马明哲，虽然只持有中国平安很少的股权比例，但其依然三十年如一日，几乎每天都工作13到15个小时，致力于带领平安成为中国最好的企业，并跟随中国的崛起，进入世界顶级企业前列。
就在2018年中国平安成立30周年时，马明哲就以《铭记初心：我是一名保险推销员》为题发表演讲，回望平安的初心，表示始终未忘从事保险的初衷，一生都致力于努力推动中国保险业、保险业者得到全社会的认同和尊重。在今年国庆前夕，马明哲又在人民日报发表署名文章表示，“不忘初心，久久为功。我们坚信，中国发展的背后，必有一批屹立全球的优秀民族企业作为支撑，平安有信心、有信念继续为中华民族伟大复兴上下求索、奋发努力”。
而与中国平安较为相似的还有阿里巴巴、腾讯与华为，这四家企业堪称目前中国最优秀的四家企业。这些企业的共同特征都是创始人对企业使命与愿景的追求超越了对个人名利的追求，在创业早期就大量稀释了自己的股权，分享给团队。正是这种超越个人名利的使命与愿景追求，得以让企业形成开放、包容、不自私的文化，这种文化让各类人才得以在组织内生生不息，进而带动业务的持续创新与进化。
而人才的生生不息与业务的持续进化，正是中国平安得以从一家地方财险企业进化成为世界级金融服务集团的奥秘所在，也是阿里、腾讯与华为脱颖而出成为中国现象级企业的核心根源，这值得中国更多致力于从优秀走向卓越的企业学习借鉴。
从单一产险到综合金融，从综合金融到金融科技，中国平安30年的业务发展史，也是一部国际人才在中国平安的贡献史，陈心颖、李源祥、计葵生等外籍高管在平安不同发展阶段，将不同领域最先进的业务经验引入平安，在带动业务和管理高速发展的同时，也带动...
砺石导言：战略决定组织，组织决定成败，而人才是组织能力的核心。在对中国平安进行系统研究的过程中，其创新的商业模式与发展战略虽然让笔者耳目一新，但最让笔者印象深刻甚至感到震撼的是其在国际人才建设上的宏大格局。
刘学辉、张军智 |文
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最近与一位在腾讯工作的高管朋友聊天，其提起腾讯在产业数字化领域较为关注的企业主要有阿里、华为与中国平安。腾讯关注阿里与华为这两家科技巨头较能理解，但当这位朋友提到中国平安这家以保险业务起家的传统金融企业时，让笔者感到颇为意外，这引起了笔者对中国平安这家企业的极大兴趣。
在对中国平安进行系统研究后，笔者首先感到惊艳的是其靓丽的财务业绩。根据2019年《财富》杂志世界500强榜单显示，中国平安2018年营收超过1万亿人民币，净利润超1200亿，位列世界500强第29位。与靓丽业绩对应的是中国平安在资本市场的高光表现，当前市值超过15000亿人民币，在过去的9个月里，累计上涨超过60%。
除了靓丽的财务数据与资本市场表现，中国平安这些年更让人惊喜的是其在科技领域的表现。目前，平安旗下的科技公司已达到11家，其中2家上市公司，3家独角兽，总估值超过700亿美元。
中国平安诞生于1988年的深圳蛇口，早期只是一家地方性的财产保险公司，到现在不仅成为万亿收入、千亿利润与万亿市值的科技型综合金融生活服务集团，还成为腾讯这样的互联网巨头都极为重视的科技标杆企业，中国平安取得如此瞩目成绩的秘密到底是什么？
2019年9月30日，新中国成立70周年前一天，“中国政府友谊奖”颁奖仪式在人民大会堂举行。新加坡籍的中国平安集团联席CEO陈心颖继前平安银行行长理查德·杰克逊，时任平安集团首席创新官计葵生与现任平安集团联席CEO李源之后，成为中国平安历史上第五位荣获中国政府“友谊奖”外国专家。
“友谊奖”是中国政府为表彰在中国现代化建设和改革开放事业中作出突出贡献的外国专家而设立的最高奖项，由国务院授权国家外国专家局于1991年正式设立。“友谊奖”获得者是经过聘请单位、当地政府和国务院有关部委的推荐，由国家外国专家局组织阵容庞大的“友谊奖”评审委员会，按照严格程序重重评审而投票选出，由国家领导人亲自颁发。
陈心颖此次获奖，正是为了表彰她在中国金融及医疗科技创新、中国城市智慧化服务和助力国家科技出海等方面的重要贡献。
值得一提的是，迄今为止金融行业获得“友谊奖”的外籍人士仅有五位，而这五位全部来自中国平安。而在中国平安多位外籍员工荣获“友谊奖”背后，正是平安的国际人才战略。
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腾讯公司高级管理顾问、青腾大学教务长杨国安先生是一位著名的组织与人力资源专家，其基于多年的管理实践经验，提出了著名的杨三角理论。杨三角理论的核心是“企业成功=战略X组织能力”的公式，即将战略与组织能力视为企业成功的两个核心要素。《砺石商业评论》在研究几乎所有全球最优秀企业的案例时也发现，这些企业最大的共性都是兼具创新的战略与强大的组织能力，而中国平安正是一个在战略与组织能力领域都表现突出的案例典范。
战略决定组织，组织决定成败，而人才是组织能力的核心。在对中国平安进行系统研究的过程中，其创新的商业模式与发展战略虽然让笔者耳目一新，但最让笔者印象深刻甚至感到震撼的是中国平安在人才建设上的宏大格局。
中国平安对人才建设的重视从其创始人马明哲的言论中可见一斑，马明哲在其著作《平安心语》中就曾写道，“人为先，策为后。没有合适的人，再好的策略也没有意义”，其在内部讲话中也多次强调“战略是方向，文化是灵魂，人才是保证”。所以，马明哲花精力最多的就是战略和人才，一旦思考清楚新的业务方向后，便会迅速找来业界最合适的人来快速打开业务局面。
由于中国平安所处的金融行业，在平安创建之前就已经在海外有了极为成熟的模式和经验，所以从创立初期，中国平安就对标国际同行的先进模式，大胆实施“拿来主义”，通过积极引进国际化高端人才，迅速缩小与国际标杆企业的差距。对此，马明哲有一个经典的“过桥论”，他说，“如果河上有桥，为什么还要摸着石头过河？付一点过桥费，既节省时间，又降低了风险”。
1993年左右，中国平安开始尝试个人寿险业务，先是请来了台湾国华人寿的常务副总黄宜庚及一大批来自宝岛台湾的高管。这批台湾高管和本土的队伍快速地融合起来，较早地确立了平安寿险业务的江湖地位。之后马明哲又“三顾茅庐”，力邀曾担任保诚亚太区CEO，有“华人保险教父”之称的梁家驹加盟中国平安。此后梁家驹在平安工作很多年，直至退休，为平安的发展做出了重要贡献，另外他还为平安带来了另一个重要高管李源祥。
李源祥，新加坡人，曾是梁家驹助手，北美精算师出身，担任过新加坡金融监管官员，英国保诚高管。当时李源祥以寿险董事长助理的身份加盟平安，但经过几年的历练和发展，他先接替梁家驹升任平安寿险的董事长，后来又进一步晋升为集团副总经理兼首席保险业务执行官，现担任中国平安集团的联席CEO。在他的领导下，中国平安的寿险业务快速发展。 2018年，因在引领中国保险行业创新发展和国家医疗体系改革等方面做出的杰出贡献，李源祥也荣获当年的“友谊奖”。
除了保险业务，中国平安还在保险之外的其他业务上也大力引进国际高端人才。2005年，平安的银行业务刚起步时，马明哲便挖来花旗韩国的总经理理查德·杰克逊。理查德·杰克逊在平安收购深发展以及两行整合的过程中，发挥了重大作用。迄今为止，这场收购战，还依然是中国资本市场最大的一个收购兼并案例。
2011年，美国人计葵生加入中国平安，担任平安集团首席创新官。计葵生运用其专业的金融知识、敏锐的洞察力和丰富的行业经验，为平安金融科技发展、互联网创新平台孵化做出重要贡献。
而此次获奖陈心颖女士曾在麦肯锡主管了近14年的商业科技咨询业务，服务的亚洲国家超过10个，于2013年1月加盟中国平安，先担任集团首席信息执行官，后于2018年出任主管科技业务的联席CEO。
在陈心颖负责平安的基础科技自主研发及应用科技业务的六年间，平安的科技研发人员由3000人增加到3.2万人，科技从业人员累计达到10.1万人，互联网客户量从4000万人增长到5.4亿人。截至2019年上半年，平安的科技专利申请数累计达到18,050项，位居国际金融机构前列，其中PCT及境外专利申请数累计达3,959项；多项核心科技斩获国际大奖，获得科技部及外专局的肯定。
除了上述外籍高管，在中国平安空降兵高管还有很多，例如同样是北美精算师出身的还有中国平安集团CFO姚波，姚波是香港人，来自于德勤，2001年以产品中心副总的身份加入平安。之后相继从产品部副总到助理精算师、总精算师，再切入到财务领域出任CFO，成为在平安成长最快的空降兵之一。平安好医生CEO王涛来自阿里，是阿里巴巴集团前资深副总裁兼阿里软件的总裁……目前，在平安的高管团队中，近一半来自海外，这些人才来自麦肯锡、高盛、花旗、保诚等国际知名公司。
笔者在研究中国其他企业案例时发现，也有很多知名企业极为重视国际人才引进，也引进了大量国际人才，但最终这些人才都很难在组织内存活并发挥价值。而中国平安不同的是，其引进的国际优秀员工，不仅为中国平安的业务发展创造了巨大价值，自己也在平安获得很好的成长，这离不开平安的用人机制。
首先，平安将人才引进视为一个系统化的工程（不仅仅是外籍高管），每引进一个核心成员都当作一个重大项目来对待。经过长期实践，摸索、形成了一个在内部被称为“七步成诗”固定流程，“七步成诗”即将人才引进工作划分七个子流程，每个子流程都不能少，并且从包括马明哲在内的集团最高领导层，到每一层级的直管负责人，都亲历亲为，这使得中国平安总能在市场上找到最优秀、最合适的人，大大降低了在重要关键岗位招错人的风险。
例如“七步成诗”的第一步是确定拟招聘的岗位任务书，在集团层面以及子公司的核心高管招聘上，人力资源部都要结合企业的战略规划和业务发展方向，以及相应岗位的具体需求，协助马明哲一起把岗位核心要求以及短、中、长期的计划目标制定出来。而在中间的沟通环节，马明哲可能会花上大半年时间，和目标候选人进行深度沟通，确保其在空降之前对公司战略就有清晰的理解，在战略层面达成共识。
通过“七步成诗”的体系化流程找到最优秀、最合适的人选后，中国平安便给予空降高管充分的信任与授权，“是给予他们发挥才能的职位、配备给他们开展工作的资源以及与国际接轨的薪酬”。在平安集团或者子公司层面，不少空降兵一进来，就会直接担任拥有很大权限的某一业务板块的首席执行官，或者某个子公司的董事长兼CEO，全权负责这个领域的工作，并且在集团系统平台的支持下，授权其对人、财、物、架构与体系等进行充分管理，对成败负全责。
充分的信任与授权让平安空降高管的才华都能得到充分释放，中国平安联席CEO陈心颖就曾表示，“来到平安的三年多，我试过很多以前一直想尝试的新东西，所以，非常有满足感。”
除了信任和授权，中国平安还拥有“海纳百川”的包容文化与“绩效导向”、“结果导向”为核心评价规则。在马明哲办公室有一幅“海纳百川”的书法作品悬挂多年，马明哲一直将其视为人生信条，而“吸纳来自各方的人才”是其第一重含义。员工不管国籍，什么文化，什么语言，什么性格，平安只以结果、绩效论英雄。这让来自不同背景的人都能顺畅、高效的合作，并分别在平安找到自己的舞台。这些空降高管带来的很多先进理念，也很快会变成平安文化中新的基因，沉淀下来。
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从平安30多年的成长历程来看，其第一个十年是在搭建根基，学做保险；第二个十年专注做保险，构建平台，探索综合金融；第三个十年则在“保险+金融”的基础上，搭建五大生态，金融生态、医疗生态、住房生态、汽车生态和智慧城市。按照中国平安创始人马明哲的设想，未来30年，平安将深化生态战略发展，致力于成为国际领先的科技型综合金融生活服务提供商。
从单一产险到综合金融，从综合金融到金融科技，中国平安30年的业务发展史，也是一部国际人才在中国平安的贡献史，陈心颖、李源祥、计葵生等外籍高管在平安不同发展阶段，将不同领域最先进的业务经验引入平安，在带动业务和管理高速发展的同时，也带动了平安本土人才的成长，共同推动了中国平安及国内金融业与国际化标准的接轨，同时也为中国金融保险业的技术进步、管理提升、制度完善及模式创新等做出了重大贡献。
总结中国平安的人才战略，笔者认为有三个重要特征。第一，在理念上发自内心的对人才的重视，将人才作为战略，而不是策略，作为业务先导，而非业务支撑。第二，在用人上大开大合，有着远超一般企业的国际格局，敢于在全球化范围内招募人才。第三，在人才引进上建立了科学的方法与流程，保证每一位核心高管引进都取得成功。这些理念、格局、方法与流程，让中国平安将人才战略运用到极致。
但《砺石商业评论》在研究中国其他很多企业的人才战略时发现，大多数都只是在口头高度重视，但在具体行动上却浅尝辄止，而只有中国平安做到了极致。为什么大多数企业在人才建设上都无法发挥出中国平安这样的效果呢？笔者认为这还有一个根源，就是与企业深层次的使命与愿景有关。
使命是企业存在的意义与价值，愿景是企业希望实现的长远目标。中国很多企业创始人缺乏清晰的使命，只是把企业视作追求个人财富和社会地位的工具，另外就是小富即安，没有较高事业追求的愿景。缺乏使命与愿景，这就导致企业创始人很难在企业建立开放包容的文化与宽广的用人格局，导致企业无法找到优秀的人才，建立强大的组织能力，最终只能依赖创始人的个人英雄主义，陷入创始人一言堂的魔咒。
而中国平安一直是一家使命与愿景驱动的企业，早期放弃大量个人股权分配给员工的马明哲，虽然只持有中国平安很少的股权比例，但其依然三十年如一日，几乎每天都工作13到15个小时，致力于带领平安成为中国最好的企业，并跟随中国的崛起，进入世界顶级企业前列。
就在2018年中国平安成立30周年时，马明哲就以《铭记初心：我是一名保险推销员》为题发表演讲，回望平安的初心，表示始终未忘从事保险的初衷，一生都致力于努力推动中国保险业、保险业者得到全社会的认同和尊重。在今年国庆前夕，马明哲又在人民日报发表署名文章表示，“不忘初心，久久为功。我们坚信，中国发展的背后，必有一批屹立全球的优秀民族企业作为支撑，平安有信心、有信念继续为中华民族伟大复兴上下求索、奋发努力”。
而与中国平安较为相似的还有阿里巴巴、腾讯与华为，这四家企业堪称目前中国最优秀的四家企业。这些企业的共同特征都是创始人对企业使命与愿景的追求超越了对个人名利的追求，在创业早期就大量稀释了自己的股权，分享给团队。正是这种超越个人名利的使命与愿景追求，得以让企业形成开放、包容、不自私的文化，这种文化让各类人才得以在组织内生生不息，进而带动业务的持续创新与进化。
而人才的生生不息与业务的持续进化，正是中国平安得以从一家地方财险企业进化成为世界级金融服务集团的奥秘所在，也是阿里、腾讯与华为脱颖而出成为中国现象级企业的核心根源，这值得中国更多致力于从优秀走向卓越的企业学习借鉴。
