京东京造的战略破局与战略进击

砺石导言:京东旗下的自有品牌“京东京造”上线以来,虽一直保持低调,但却取得了较为可观的成绩与用户口碑,验证了商业模式的可持续性。在成功实现战略破局后,“京东京造”又推出面向未来的“造极计划”,围绕“极致产品、极致体验与极致效率”,开始新一轮的战略进击。

刘学辉、张军智|文 1

《砺石商业评论》在对全球大量的商业案例进行研究时发现,很多成功企业的商业模式的核心都是“产品的高性价比”,例如汽车领域的丰田,零售领域的沃尔玛与Costco、服饰领域的优衣库与生活家居领域的无印良品等,这些企业的共同点都是不仅东西做得好,价格也极具竞争力,因此备受消费者青睐,所以兼容品质与低价的商业模式在全球范围都具有普适性。

京东于2018年1月推出的自有品牌“京东京造”,也是该模式的一个成功典范,其上线之后虽然一直保持低调,但凭借出色的产品品质与性价比带来的用户口碑,也取得了颇为可观的业务成果。

▲京东零售集团京造业务部总经理汤恒晟

2020年1月10日,在“京东京造”成立两周年之际,其在北京召开了主题为“登峰造极”的首届合作伙伴大会,在本次大会上,京东零售集团京造业务部总经理汤恒晟表示,自2018年1月上线以来,京东京造已经从8个品类、50个SKU,发展到目前涵盖了居家、数码电器、服饰、出行、食品饮料与个护美妆等共25个品类、8000个SKU,其中80%-85%的商品都是上线一次成功。

在渠道上,京造也实现了线上与线下的全渠道覆盖。目前,京造在京东商城的线上旗舰店累积了数百万粉丝,商品平均好评率在98%以上。京造在线下也已经覆盖了全国386个城市,2500多家门店,服务了超过300家国企、央企、500强和一些区域性的知名企业。根据最新统计,京造2019年Q4的商品成交件数是2018年Q1的80倍。

对于类似京东这样的大企业,在企业内部进行业务创新其实并不容易,但从京造上线两年来在产品与渠道上的成绩,我们可以看出其已经成功实现战略破局,商业模式的可持续性也已经得到验证。在此背后,京造有着什么样的差异化实践呢?

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近些年,中国零售行业最显著的变化就是从早期的商品短缺进入到商品过剩时代,消费者对商品的品质需求越来越高。另外在商品信息大爆炸时代,海量商品信息让用户选择变得艰难,用户也迫切需要能出现一个能帮助他们解决产品选择性障碍的品牌,而不需要自己再在各个品类去对比各个品牌的各个型号,在这种情况下,严选品牌模式便应时而生。

最早的严选品牌其实是日本的无印良品等线下品牌,之后中国出现了网易严选、必要商城与淘宝心选等互联网严选品牌。严选品牌由于高品质、高性价比的产品特点,很好的帮助用户解决了产品的选择性障碍,一推出便受到部分中产阶级人士的欢迎,并且用户黏性与复购率很高。

“京东京造”便是京东迎合消费新趋势推出的自有严选品牌,主要聚焦在提升消费者品质生活的家居百货领域,定位为“好生活的缔造者”。其产品有两个定位,一个是“高端产品的大众化”,另一个是“大众产品的品质化”。

“高端产品大众化”即针对市场上一些比较新颖,实用,但价钱较高,尚未在大众中普及的产品,通过去掉这些产品多余的附加功能,只保留核心功能,再去掉一些品牌溢价与营销费用,把产品价格降下来,以使其能够进入千家万户。比如,智能门锁、手持吸尘器、电动洁面仪与电动牙刷等这些产品都非常实用,但在市面上售价大多比较贵,普通老百姓较难接受,于是“京造”在这些品类做出了同样品质、但价格远比高端大牌低得多的产品,让高端商品更容易实现更大范围的推广,从而惠及更广大的消费者。

“大众产品品质化”则是把一些原来售价就不高,但在市面上产品品质参差不齐的大众产品做到品质最优。例如,京造品牌的毛巾,使用来自于新疆阿瓦提棉花纺织的上好面料,纤维长度高达38毫米,产品效果特别好。京造品牌的牛仔裤,使用的是西班牙拉伸性与耐磨性很好的面料,还可以根据需求实现用户定制,比如在牛仔裤绣字。除此之外,像纸巾、书包与拉杆箱等大众消费类产品,京造品牌的产品都能做到高于市场上同类产品的平均水准,这都是“大众产品品质化”的典型。

真实的用户需求与精准的产品定位是京东京造实现战略破局的关键。另外,京造虽然作为精选品牌的后进入者,但其相较网易严选、无印良品等具有极为差异化的资源与能力优势。

首先,京东京造的目标用户是以中产阶级为主,其与京东商城的主流用户高度相似,这样京东商城就为京造提供了大量精准目标用户。这让其相比网易严选、必要商城等缺乏超级电商平台支持的严选品牌,在用户与流量获取上有着巨大的成本优势。而淘宝心选虽然具有淘宝这个超级电商平台,但由于淘宝的用户多是价格高度敏感的消费群体,与淘宝心选的品牌定位与目标用户具有较大差异,因此效果并不理想。

另外,随着银发人群、Z世代、小镇青年等细分人群的不断壮大,个性化、性价比、精神消费等多元化的需求日益凸显,这就对品牌商在产品上的精准开发提出了很高要求。

但在传统模式下,由于制造商缺乏对下游人群和消费数据的敏捷感知,多是先凭借自己的主观市场判断生产产品,再推向下游的渠道和终端消费者,导致经常出现因误判消费需求而造成产品滞销的情况。例如,宝洁要做一款新产品,首先是请市场上最好的调查公司做调查,然后让研发实验室做配方,接着再投放小样做调查,再请广告公司做广告,整个过程需要两三年,而产品的成功率并不理想。

京造背靠京东商城超过3亿的用户,直接To C,销售链路更短,效率更高,并且拥有海量的用户数据与交易数据,这让其实现了基于消费者需求直接向生产企业反向定义产品、开发产品的C2M模式(Customer to Manufactory,顾客对工厂)。

在C2M模式下,可以让供应商更加快速、精准地获得用户反馈,从而根据用户反馈对商品进行更精准开发,更好地满足用户需求,其可以总结为“四定”,即定款、定价、定量、定人。例如京造推出的极为畅销的洗衣凝珠产品,就是在研究洗衣液品类的时候,发现凝珠是京东商城平台一个很好的增长细分品类,并且通过平台数据中关键标签组合确定了产品的功能属性和价格带,迅速完成开发,并很快获得了良好的市场反应。除此之外,京造还有很多产品基于C2M模式的爆款产品,例如京造推出的乳胶枕、马桶盖与拖把等产品,都长期位居京东商城各个品类的品牌排行榜前列。

再比如,如果京造做一款红酒,只要通过数据分析就可以非常精准地知道哪个价格带,产品是几瓶装最合适,预计有多大销量,在什么地点,按照什么样的规格备多少货……

正是这种基于用户数据驱动的C2M模式,让京造开发出了大量备受消费者青睐的商品,实现了相比传统品牌大幅的效率提升。

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当前,京造虽被验证了是一种可持续的商业模式,初步实现了战略破局,但距离真正的成功其实还具有较远的距离。

因为对于京东这样一家年销售近2万亿交易规模的超级电商平台,“京东京造”目前的规模还微不足道,其需要创造更大的贡献才能进入到京东生态的舞台中央,这种贡献一方面是直接的交易规模与利润贡献,另外一方面是间接的贡献,即通过京造的优质产品吸引大量忠诚用户,让这些用户在购买京造品牌商品的同时,还会在京东购买更多京造之外的产品与服务。

而要实现上述两方面的贡献,就需要京造展现出更加极致的产品力,吸引更多的粘性用户,京造的团队也对此有着深刻认识。所以,在本次合作伙伴大会上,京造重点发布了面向未来的“造极计划”,在完成战略破局之后,开始新一轮的战略进击。

“造极计划”的核心是“极致产品、极致体验与极致效率”,围绕该目标,京造首先面向上游供应商建立更加开放的合作伙伴关系,对其全面开放京东平台的数据、工具、物流、服务与渠道等五项核心能力,这些核心能力的开放,大大缩短了供需之间的反应链路,将帮助上游供应商实现更精准的产品设计,更低的运营成本与更高的运营效率。

另一方面,京造与合作伙伴一起,在“制造”的基础上向全业务价值链延伸,拓展新的系统性能力。例如在供应链领域,建立C2M模式下的产品快速开发迭代能力,将供应链由推式升级为拉式,提升效率、降低库存和缺货率;在营销领域,优化商品运营与广告投放,提升用户触达效率;在服务领域,打造产、仓、配一体化的能力,服务下沉市场等更多元的市场需求,并升级客服售后、安装、定制等服务能力,提升用户体验、拓展业务边界。当这些系统性能力组合起来,将有助于京造以更低的成本、更高的效率,向用户提供更高品质的产品。

另外,除了京造品牌,京东还打造了多层次定位的自有品牌矩阵。京造主打的是品质生活,佳佰与InteRight等主打的是高性价比,惠寻、幻刃等京造十元店系列品牌,主打低价优质生活百货牌。京东旗下的这些自有品牌都将与供应商采取OEM、ODM、联合品牌等多元合作模式,一方面为消费者提供极致的产品和极致的体验,另一方面也助力上游供应商实现更好的生意经营。

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决定一个企业业务成败有两个关键要素,一个是其是否具有真实且庞大的用户需求,另外一个是相较竞争对手,这个企业是否具有更高效率满足用户需求的资源与能力。

从京东京造当前业务来看,这两个关键要素都完美满足。其“高端产品大众化”与“大众产品品质化”的产品定位,有着广泛的用户需求,是数千亿级的巨大市场。另外,京造基于庞大精准目标用户与用户数据的C2M模式,是其它竞争对手都不具备的差异化能力,这让京造接下来的发展颇具想象力。

未来,京造需要做的就是一方面保持战略定力,将京造的自有品牌打造作为一个长期战略持之以恒的进行深耕;另一方面保持强烈的战略进取心,追求每一款产品品质的极致性体验,通过持续累积的口碑效应,成为京东商城与其它超级电商平台竞争时,吸引用户的一个差异化名片。那么京造在未来就不仅可以自身实现较大规模的收入,还将成为京东生态中至关重要的一环,为公司的整体繁荣创造更大的贡献。

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