乐视的A+轮，乐视的2.0_北京时间
首先，作为创始人，随着更多职业经理人加入，需要适当分担权力，包括更多的人担当更多的重要角色，梁军成为人选，或许可能是因为其更加能够赢得资方孙宏斌的信任，但是另一方面可以说，即使不是梁军，不是来自乐视内部，在资本进入之后，也可能从外部引...
乐视，不是一个人的公司，而是一个团队的公司，不是概念堆砌的公司，而是一个资本盈利的工具，不再是一个初创公司，而是一个迈向全面正规化管理的公司。
满屏都被乐视调整组织架构，贾跃亭请辞乐视网总经理，而留任董事长，同时梁军成为乐视网专职的总经理(详见阅读原文中，关于乐视媒体沟通会实录)。
在长期关注乐视的受众群体中，这里面有很多他们期望发生的事情，比如乐视概念泡沫的“生态化反”之后，接踵而来的是资金问题，裁员问题等等负面信息，这些信息背后，需要有调整就在所难免了，如今发生了，媒体人仿佛有一种小小的“成就感”。
这样的“标准”发展流程，或者在多数的企业发展过程中都会遇到，套路也几乎是一样的。
然而作为对之前各种新闻，最终一个比较一体化的，一个比较大的一次集中反馈，此次乐视的媒体沟通会还拥有了实际的举动，也就是所谓的人员变动信息，还在另外一个层面，透过诸多信息，我们也能够看到不仅仅停留在人员变动，一些信息简单反馈上，而是拥有种种迹象，宣告乐视的进化进入到了另外一个发展阶段。
如果我们将乐视作为一个从上市开始起步的创业公司，创业公司起步所谓的天使轮融资，更多时候都是看中的是创始人和团队(带头大哥)，以及一个商业模式(故事)。
而在这一点上，在我们之前对于乐视的所有了解，能够概括到的关键词大致都围绕这几点展开，包括“生态化反”的概念，“移动互联网生态系统”，“PPT公司”，“贾布斯”，牛人加入等等。
能够体会到，第一个阶段的乐视，更多时候是以贾跃亭为创始人，以一群追寻梦想，拥有赌徒精神的精英，拿着一个“生态化反”，“大屏娱乐”的概念，做的创业起步。
其基本特征是，存在诸多的不稳定状态，毕竟处于公司发展的初级阶段，还伴随着诸多的另类特征。
比如，创始人意志直接决定企业的发展，甚至在外界可以理解为一家独大，独裁治理等，都是这一阶段企业的基本特征;
比如，公司管理方面存在各种兼职现象，一身兼多职情况，在管理体系内，出现个人独揽大权现象比较明显，这一方面是因为公司起步阶段，没有专职的人手，另一方面也是早期过度的需要;
比如，企业管理财务使用方面各种的不规范，包括乐视网一直被诟病的所谓内部交易，内部资金挪用等等信息;
比如，公司战略层面的扩张反应迅速，能够第一时间采取行动等等。
这一切行为，无所谓忽悠，无所谓泡沫，无所谓个人主义，或许都是一个早期天使轮企业的基本特征，虽然乐视是一个上市公司，一个发展了多年的相对成熟的企业，但是其发展特征完全符合一个天使轮的创业企业。(乐视网的互联网生态体系，是原有业务的一次升级，可以理解为内部的二次创业)
这一高调的行为，吸引了诸多的关注，最终也导致了所谓的知名度的确立，连一个普通传统企业老板，也张口闭口乐视，张口闭口贾跃亭生态概念。
然而，也面临了诸多的问题，典型的是资金问题，资金告急的汽车项目，易到用车项目，股权质押等等信息，正在冲击乐视的发展根基。
乐视基业岌岌可危。
而正在此时，同样富有争议的孙宏斌和融创闯入了乐视，伸出了援助之手，当时大多数人的理解是江湖救急，然而如今看来，没有那么简单。
除了江湖救急，融创和孙宏斌的加入，更多像是一个公司A+轮融资的进入，带来的不仅仅是业务急速扩张需要的资金和资源，更是将一个企业带入规范化管理，从一个创始人管理模式进化升级为团队管理，从个人主义变成集体主义管理，从概念情怀开山到具体业务支撑的发展阶段。
具体的信号有很多。
首先，作为创始人，随着更多职业经理人加入，需要适当分担权力，包括更多的人担当更多的重要角色，梁军成为人选，或许可能是因为其更加能够赢得资方孙宏斌的信任，但是另一方面可以说，即使不是梁军，不是来自乐视内部，在资本进入之后，也可能从外部引入一个职业的经理人，将贾跃亭的战略引导方向把控职能和具体业务实操两项职能做一个分离，作为一个上升期的企业，创始人、战略制定者和产品把控者、经营管理者，三重职能，能够进行适当分开是最好的。
其次，在管理模式上，更多的委员会的设立，已经从事实上确立了一个现代企业管理制度的形成，未来的乐视运作或许是一个机构组织特色更加明显，更多体现一个机构的集体领导，曾经的所谓个人过度时期的，类似战时治理模式或许即将作古。
最后，在战略和业务决策方面，根据需要，更多聚焦业务质量提升，增加收入，增加用户等企业发展的核心资产价值，实现商业闭环为第一追求，而将那些不必要的元素进行一个切割取舍，放弃所谓的非核心业务，非上市公司业务，集中精力办大事。
而另外一个层面，也可以理解为，曾经更多带有理想情怀特征的业务，也被舍弃，最终确定了公司层面的战略方向和意志，而非一个创始人的个人意志更浓的战略方向。
乐视此次的人员变化，以及业务响应调整，打来的不仅仅是表象的一些变化，这种顺其自然变化的背后，还标志着乐视从一个天使轮创业公司，升级到一个A+轮创业公司变化，所需要配套发生的所有动作。
乐视，不是一个人的公司，而是一个团队的公司，不是概念堆砌的公司，而是一个资本盈利的工具，不再是一个初创公司，而是一个迈向全面正规化管理的公司。
乐视不是姓“贾”和姓“孙”的问题，而是姓“公司”，姓“商业”的问题。
进入A+轮的过程是一次蜕变的过程，不仅仅是外部资金的进入问题，更多的是，资金进入同时带来的企业深层次的影响和变化，以及企业发展层次阶段的优化和提升。
而这些变化才刚刚开始。
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首先，作为创始人，随着更多职业经理人加入，需要适当分担权力，包括更多的人担当更多的重要角色，梁军成为人选，或许可能是因为其更加能够赢得资方孙宏斌的信任，但是另一方面可以说，即使不是梁军，不是来自乐视内部，在资本进入之后，也可能从外部引...
乐视，不是一个人的公司，而是一个团队的公司，不是概念堆砌的公司，而是一个资本盈利的工具，不再是一个初创公司，而是一个迈向全面正规化管理的公司。
满屏都被乐视调整组织架构，贾跃亭请辞乐视网总经理，而留任董事长，同时梁军成为乐视网专职的总经理(详见阅读原文中，关于乐视媒体沟通会实录)。
在长期关注乐视的受众群体中，这里面有很多他们期望发生的事情，比如乐视概念泡沫的“生态化反”之后，接踵而来的是资金问题，裁员问题等等负面信息，这些信息背后，需要有调整就在所难免了，如今发生了，媒体人仿佛有一种小小的“成就感”。
这样的“标准”发展流程，或者在多数的企业发展过程中都会遇到，套路也几乎是一样的。
然而作为对之前各种新闻，最终一个比较一体化的，一个比较大的一次集中反馈，此次乐视的媒体沟通会还拥有了实际的举动，也就是所谓的人员变动信息，还在另外一个层面，透过诸多信息，我们也能够看到不仅仅停留在人员变动，一些信息简单反馈上，而是拥有种种迹象，宣告乐视的进化进入到了另外一个发展阶段。
如果我们将乐视作为一个从上市开始起步的创业公司，创业公司起步所谓的天使轮融资，更多时候都是看中的是创始人和团队(带头大哥)，以及一个商业模式(故事)。
而在这一点上，在我们之前对于乐视的所有了解，能够概括到的关键词大致都围绕这几点展开，包括“生态化反”的概念，“移动互联网生态系统”，“PPT公司”，“贾布斯”，牛人加入等等。
能够体会到，第一个阶段的乐视，更多时候是以贾跃亭为创始人，以一群追寻梦想，拥有赌徒精神的精英，拿着一个“生态化反”，“大屏娱乐”的概念，做的创业起步。
其基本特征是，存在诸多的不稳定状态，毕竟处于公司发展的初级阶段，还伴随着诸多的另类特征。
比如，创始人意志直接决定企业的发展，甚至在外界可以理解为一家独大，独裁治理等，都是这一阶段企业的基本特征;
比如，公司管理方面存在各种兼职现象，一身兼多职情况，在管理体系内，出现个人独揽大权现象比较明显，这一方面是因为公司起步阶段，没有专职的人手，另一方面也是早期过度的需要;
比如，企业管理财务使用方面各种的不规范，包括乐视网一直被诟病的所谓内部交易，内部资金挪用等等信息;
比如，公司战略层面的扩张反应迅速，能够第一时间采取行动等等。
这一切行为，无所谓忽悠，无所谓泡沫，无所谓个人主义，或许都是一个早期天使轮企业的基本特征，虽然乐视是一个上市公司，一个发展了多年的相对成熟的企业，但是其发展特征完全符合一个天使轮的创业企业。(乐视网的互联网生态体系，是原有业务的一次升级，可以理解为内部的二次创业)
这一高调的行为，吸引了诸多的关注，最终也导致了所谓的知名度的确立，连一个普通传统企业老板，也张口闭口乐视，张口闭口贾跃亭生态概念。
然而，也面临了诸多的问题，典型的是资金问题，资金告急的汽车项目，易到用车项目，股权质押等等信息，正在冲击乐视的发展根基。
乐视基业岌岌可危。
而正在此时，同样富有争议的孙宏斌和融创闯入了乐视，伸出了援助之手，当时大多数人的理解是江湖救急，然而如今看来，没有那么简单。
除了江湖救急，融创和孙宏斌的加入，更多像是一个公司A+轮融资的进入，带来的不仅仅是业务急速扩张需要的资金和资源，更是将一个企业带入规范化管理，从一个创始人管理模式进化升级为团队管理，从个人主义变成集体主义管理，从概念情怀开山到具体业务支撑的发展阶段。
具体的信号有很多。
首先，作为创始人，随着更多职业经理人加入，需要适当分担权力，包括更多的人担当更多的重要角色，梁军成为人选，或许可能是因为其更加能够赢得资方孙宏斌的信任，但是另一方面可以说，即使不是梁军，不是来自乐视内部，在资本进入之后，也可能从外部引入一个职业的经理人，将贾跃亭的战略引导方向把控职能和具体业务实操两项职能做一个分离，作为一个上升期的企业，创始人、战略制定者和产品把控者、经营管理者，三重职能，能够进行适当分开是最好的。
其次，在管理模式上，更多的委员会的设立，已经从事实上确立了一个现代企业管理制度的形成，未来的乐视运作或许是一个机构组织特色更加明显，更多体现一个机构的集体领导，曾经的所谓个人过度时期的，类似战时治理模式或许即将作古。
最后，在战略和业务决策方面，根据需要，更多聚焦业务质量提升，增加收入，增加用户等企业发展的核心资产价值，实现商业闭环为第一追求，而将那些不必要的元素进行一个切割取舍，放弃所谓的非核心业务，非上市公司业务，集中精力办大事。
而另外一个层面，也可以理解为，曾经更多带有理想情怀特征的业务，也被舍弃，最终确定了公司层面的战略方向和意志，而非一个创始人的个人意志更浓的战略方向。
乐视此次的人员变化，以及业务响应调整，打来的不仅仅是表象的一些变化，这种顺其自然变化的背后，还标志着乐视从一个天使轮创业公司，升级到一个A+轮创业公司变化，所需要配套发生的所有动作。
乐视，不是一个人的公司，而是一个团队的公司，不是概念堆砌的公司，而是一个资本盈利的工具，不再是一个初创公司，而是一个迈向全面正规化管理的公司。
乐视不是姓“贾”和姓“孙”的问题，而是姓“公司”，姓“商业”的问题。
进入A+轮的过程是一次蜕变的过程，不仅仅是外部资金的进入问题，更多的是，资金进入同时带来的企业深层次的影响和变化，以及企业发展层次阶段的优化和提升。
而这些变化才刚刚开始。
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